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就巴人这个人口组成，一部分来自鹏飞科技，一部分来自果实研发，还有一批元老是楚垣夕找来的，以自由职业者居多，山头和鄙视链都齐了，大公司病几乎是不可避免的。
然而治理大公司病有一个非常简单的妙方，就是不搞KPI。
虽然说山头林立与部门之间的鄙视链是大公司病的两个要素，但都没有KPI来的直接。而KPI制度想要绕开的关键点是扁平化管理。
为什么很多公司把KPI奉为圭臬呢？因为那些公司不搞KPI不行。
一个公司的业绩最终要靠项目来体现，可以说项目才是公司的生命力，但项目的载体是项目组，可项目组又是最底层的，向上有层层的部门、事业部、平台、公司、集团等等层级。部门层级太多，没有KPI的话上级甚至不知道下级的下级的下级在干什么，更别说干的怎么样了。
但如果公司是扁平化的，从集团总裁到前线员工中间不超过两级，那事情就简单了，根本不需要用KPI来量化项目组的成绩。
楚垣夕当然知道这种扁平化管理的困难在哪，但是他致力于打造的公司就应该是这样的结构，这需要集团总裁巨大的付出，但这种付出也能带来巨大的回报。
如果没有KPI的困扰，山头的问题很容易解决，因为拆散山头很容易，鄙视链也可以融化，因为它本来就不应该存在。
大公司病从根本上来说是因为各个基层小单元为求自保而忽视集体利益所致。对于一个员工来说最好的状态是公司非常好，左右都是牛人，我做的也非常好；然而即使我做的非常好，别人不见得是牛人，或者别人也很牛，但是跟我配合的不好，这样项目就出问题了。
出问题的责任是谁的？这可就得说道说道了，首先，肯定不是我的问题，或者我要先摘干净自己的问题。
因此在患有大公司病的公司中工作，第一件事不是考虑公司怎么样或者自己所在的项目怎么样，而是我自己的工作有没有完成好。这种状态很显然会出问题，因为每个人都把自己的工作“完成好”并不等于项目做得好，项目做好了，各个职能部门之间配合不好，公司也不见得就能好。
特别是，当出现优先完成自己的工作VS配合别人以确保产品的时候，这个问题尤为明显。
楚垣夕曾经就遇到过两个打起来的奇葩游戏策划，那是个三国类型的游戏，但数值策划没看过三国，于是往阵地上码了四个吕布。文案策划当时就喷了，而数值策划一脸无辜的说：是你文案策划的需求没说清楚，没有任何需求要求一个阵上不能有四个吕布。
这口锅看起来是属于数值策划的，但他为什么会造出这口锅来呢？因为他需要优先完成自己的工作，至于产品... -->>
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就巴人这个人口组成，一部分来自鹏飞科技，一部分来自果实研发，还有一批元老是楚垣夕找来的，以自由职业者居多，山头和鄙视链都齐了，大公司病几乎是不可避免的。
然而治理大公司病有一个非常简单的妙方，就是不搞KPI。
虽然说山头林立与部门之间的鄙视链是大公司病的两个要素，但都没有KPI来的直接。而KPI制度想要绕开的关键点是扁平化管理。
为什么很多公司把KPI奉为圭臬呢？因为那些公司不搞KPI不行。
一个公司的业绩最终要靠项目来体现，可以说项目才是公司的生命力，但项目的载体是项目组，可项目组又是最底层的，向上有层层的部门、事业部、平台、公司、集团等等层级。部门层级太多，没有KPI的话上级甚至不知道下级的下级的下级在干什么，更别说干的怎么样了。
但如果公司是扁平化的，从集团总裁到前线员工中间不超过两级，那事情就简单了，根本不需要用KPI来量化项目组的成绩。
楚垣夕当然知道这种扁平化管理的困难在哪，但是他致力于打造的公司就应该是这样的结构，这需要集团总裁巨大的付出，但这种付出也能带来巨大的回报。
如果没有KPI的困扰，山头的问题很容易解决，因为拆散山头很容易，鄙视链也可以融化，因为它本来就不应该存在。
大公司病从根本上来说是因为各个基层小单元为求自保而忽视集体利益所致。对于一个员工来说最好的状态是公司非常好，左右都是牛人，我做的也非常好；然而即使我做的非常好，别人不见得是牛人，或者别人也很牛，但是跟我配合的不好，这样项目就出问题了。
出问题的责任是谁的？这可就得说道说道了，首先，肯定不是我的问题，或者我要先摘干净自己的问题。
因此在患有大公司病的公司中工作，第一件事不是考虑公司怎么样或者自己所在的项目怎么样，而是我自己的工作有没有完成好。这种状态很显然会出问题，因为每个人都把自己的工作“完成好”并不等于项目做得好，项目做好了，各个职能部门之间配合不好，公司也不见得就能好。
特别是，当出现优先完成自己的工作VS配合别人以确保产品的时候，这个问题尤为明显。
楚垣夕曾经就遇到过两个打起来的奇葩游戏策划，那是个三国类型的游戏，但数值策划没看过三国，于是往阵地上码了四个吕布。文案策划当时就喷了，而数值策划一脸无辜的说：是你文案策划的需求没说清楚，没有任何需求要求一个阵上不能有四个吕布。
这口锅看起来是属于数值策划的，但他为什么会造出这口锅来呢？因为他需要优先完成自己的工作，至于产品... -->>
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